醫院信息化建設的項目管理
1. 概述
建設HIS的重要意義我們已經無需討論，新的一代醫院領導已經充分重視了HIS建設，需要我們擔心的是如何領導和管理好HIS建設。我們國人的“大躍進心態”一直揮之不去，特別容易反映在信息化建設之中，我們的政績考核和“面子工程”特別容易誘發HIS建設中的“發燒”，導致不理智，不科學的決策和實施。信息化是一門科學，如果我們不按照科學的規律辦事，必然會得到懲罰。信息系統建設管理失誤一般會導致九大癥狀：
首先，各自為政。缺乏統一、全局的IT戰略規劃，由于沒有統籌規劃，目標不明確，標準不統一，一些地方處在混亂無序的狀態，形成了很多在權力保護下的信息孤島，缺乏共享的、網絡化的信息資源。對于企業而言，面對業務重組、裁員、外包、充分授權、扁平化組織和分布式處理等如此復雜多變的商業環境，在IT戰略規劃修訂時，如何精確保證IT戰略規劃和企業戰略目標的一致，普遍缺少科學方法論的指導。
其次，信息化建設領導者錯位，IT應用方案和企業業務需求之間邏輯錯位。過去的信息化工程是技術專家或技術廠商主導下進行的，而不是經濟專家或管理專家主導，技術專家或技術廠商從技術的視角去關注信息技術和設備的先進性等，較少聚焦在IT戰略和組織戰略目標的互動上，較少考慮信息技術如何形成企業核心競爭力，如何避免風險，如何創造新的業務和市場，和管理層溝通缺少通用的語言（非IT專業術語），因而不可避免地和企業的經營環境、經營目的脫節，而隨著設備更新的加快，許多早期的工程只剩下一推擺設，管理層看不到在IT上的投資回報，這又導致信息技術得不到應有的重視，形成惡性循環。目前，總結經驗和教訓，各方普遍認識到中國的信息化建設問題從總體上來說不是技術問題。以熱火朝天的ERP（企業信息資源計劃系統）為例，ERP的實施不僅僅是軟件的事，更重要的是一場管理革命。從這個意義上講，ERP只是一張皮，深層次的是企業內部變革，所以管理變革若以ERP為助推器，則ERP的實施將水到渠成；若以ERP項目為導火線，試圖在公司內部發動管理變革，則往往會面臨重重障礙而擱淺，最終不了了之，甚至還可能導致公司被IT拖垮。
第三，決策的技術經濟論證不足。信息化建設項目具有投資大、風險大的特點。英國Kalido于英國時間2001年12月12日公布了有關企業信息管理的調查結果。調查顯示，96％的企業對于本公司的信息管理系統感到不滿。關于目前正在使用的信息系統，認為"所制作的報告缺乏一貫性"或者是"核對信息花費了太多時間"的企業約占70％。回答目前的信息系統不能靈活因應變化的企業約占60％，對于數據的精度表示擔心的企業約占60％，60％以上的企業正在策劃有關數據及信息的整合計劃。特別引人深思的是該調查是由美國Harte-Hanks以全球500強企業以及財富1000企業中的171家公司為對象通過問卷方式實施的。事實告訴我們，系統規模越大、與管理聯系越密切、集成度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高。信息化建設項目的高風險和高失敗率就要求企業在信息化建設決策之前，要進行充分的技術經濟論證，綜合論證項目技術上的先進性和可行性，財務上的實施可能性，經濟上的合理性和有效性。由于我國信息化建設項目開展時間不長，缺乏項目決策論證經驗，同時，信息化建設項目除直接效益外還產生大量外部效益，對外部效益的量化也是一個難點。
第四，信息資源的合理應用一直是我國信息化的薄弱環節。信息資源的開發和利用是國家信息化建設的核心任務，是國家信息化取得實效的關鍵。信息資源的開發和利用是衡量國家信息化水平的一個重要標志，將信息資源開發和利用放在核心地位是我國推進信息化的一大特點。在信息化建設中，我們普遍存在著信息處理環境建設滯后于物理環境建設，許多單位的數據庫混亂狀況與其先進的計算機環境和網絡環境極不相稱，使信息化建設無法取得實效，造成極大浪費。以電子政務為例，美國電子政務提出的口號是讓人們點擊3次鼠標就能辦完事。而我國一個電子政務系統往往有工商、稅務、計委、環保、社保等幾十個甚至是上百個系統，要跨部門辦一個申報審批的事情，不知道要點擊多少次。
第五，利益沖突和信息的不透明。由于任何企業的任務環境要考慮和關系的利益非常廣泛，在任何一個IT戰略決策中，都會不可避免發生利益相關者包括部門利益之間的利益沖突。所以，即使管理層要努力承擔責任，企業任何時候的任何決策都會招致某個或多個群體的不滿。一些管理層在做出IT戰略決策之前，沒有仔細考慮每一個方案會影響到哪些重要的利益相關者，更有甚者把信息化當作一種政治資本在做。那些開始看起來能為公司帶來最大利益的最佳方案，也許會為公司帶來最嚴重的后果。因此管理者必須懂得信息系統給組織所帶來的各種影響。相關領導需要仔細地考慮，當引進信息系統并產生效益的同時，還可能給企業帶來什么新的問題？信息系統是否能夠給組織各級領導的工作帶來影響？組織的工作流程是否需要變化？會不會引起新的人員下崗？等等。
第六，IT安全治理和風險管理缺位。目前大多數組織的最高管理層都已樹立不同程度的安全和風險意識，但對信息資產所面臨的嚴重性認識不足僅局限于IT方面的安全，突出表現為重視安全技術，輕視安全管理，沒有形成合理的信息安全方針來指導組織的信息安全管理工作，在安全規劃、風險管理、應急計劃、安全教育培訓、安全系統的評估等多方面總是出現了問題才去想補救的辦法，是一種就事論事、靜態的管理，不是建立在安全治理基礎上的動態的全局管理方法。國內的信息化"就應用系統而言，幾乎所有企業的信息系統都存在隱患"。
第七，非技術性的障礙。IT技術的快速發展使得許多人產生了一種錯誤的思維定勢：如果采用了最新的技術，就能夠（或容易）取得信息系統的成功。換言之，如果信息系統建設不成功，多半是因為沒有采用最新的技術。但是，我們不斷地看到這樣的案例：一些企業盡管不斷地試圖采用最新開發技術，然而它們的信息系統仍然沒有逃脫失敗的命運。
很多人在推崇信息技術的同時忘記了一個基本的前提：信息技術僅僅是一種工具。雖然信息技術對于信息系統的開發效率產生重要的影響，但工具本身卻不是信息系統成敗的根本原因。通常在信息系統開發時，開發商采用的往往是比較成熟的技術，因為這些成熟技術的有效性是已經被實踐所證明了的。但是，采用成熟的技術并不能保證信息系統開發的成功。這說明，一些非技術性的問題往往是導致企業信息化不成功的根源。這些問題--我們姑且統稱為企業信息化的非技術性的障礙--目前十分缺乏理論上的研究。有許多文章都在談論這些因素，有人說是中國的管理水平低，有人認為是員工的觀念跟不上。但是，大多數文章都僅僅議論了一些現象，而缺乏深入全面的研究。更可怕的是這些問題并未引起一些主管人員重視，他們認為對非技術性問題的探討是空談，只有掌握某種開發技術才能有真正的應用前景。這種錯誤的認識導致了許多單位和部門的信息系統的失敗，而這些失敗又常常被嶄新的計算機設備和許多忙碌而不產生價值的工作所掩蓋，像冰山潛藏在水面下一樣無人知曉。
第八，重硬件購買，輕軟件和咨詢服務。目前，我國信息化建設缺少專業分工，基本是自建、自用、自我服務，不愿花錢買專業化咨詢、專業化軟件開發、專業化服務，從而造成信息化建設效率低下。而發達國家的大型應用系統不但花錢買這三項專業化的建設服務，而且還買運營服務。相關統計顯示：我國在信息化投入中，軟硬比例失調，軟件加服務的投入與硬件投入的比例為二八開，其中集成與安裝的比例約8-10%；軟件開發的投入約10-12%；80%的資金是用于硬件購買。而據世界銀行的統計，發達城市信息化投入一般為七三開，70%用于軟件和服務，購買硬件為30%。
第九，信息化建設找不到重心。一些信息化工程項目的失敗，致使許多人認為，我國的企業尚不匹配國際上那些先進的管理模式，搞信息化為時尚早。那么，信息化到底是什么？我們究竟應該走多遠？有沒有一個測量標準用于判斷何時肯定會出現錯誤？企業在最普通而又最關鍵的部分進行計算機管理就不是信息化嗎？IT成本與利潤比例多少算是合適？關鍵成功要素是什么？不能達到我們目標的風險是什么？有沒有可以貫通業務風險、控制需要和技術問題這三者之間的橋梁？其他的組織在做什么？我們應該怎樣進行測量與比較？
醫院信息系統（HIS）建設是一個高風險的工作，這種風險包括管理風險和技術風險。美國在上世紀70-80年代，很多醫院信息系統建設失敗。我國直到90年代中期以前，幾乎所有建設大型醫院信息系統的嘗試均告失敗。90年代后期到現在，醫院管理信息系統建設比較成熟，醫院和HIS廠家積累了很多HIS開發和實施的經驗，失敗率大大降低。即使這樣，仍然有一些醫院由于管理或技術的原因，該HIS建設的整體或局部發生問題，或者在HIS的應用中發生較大的問題。現在醫院的HIS規模越來越大，對醫院的日常業務影響越來越大，幾乎所有的醫院都發生過HIS死機的情況，導致門診或病房的工作混亂，甚至導致有些醫院門診停診，病房病人無法用藥，嚴重影響了醫院的正常工作，造成很壞的影響。目前能夠導致醫院整體停止運轉的只有配電中心和HIS系統，HIS已經成為醫院的中樞神經系統。
HIS建設和運行維護如此重要，我們如何建設和維護好HIS呢？對于醫院的領導和信息中心領導，這實際是一門專門的學科－IT項目管理。當然，IT項目管理對于HIS公司的實施人員也是一門必備的功課。近年，信息產業部在全國開展了“信息系統項目管理師”的培訓和資格認證考試工作，有一套完整的教材可以參考。與IT項目管理十分相似的學科是“IT治理”，近年來在計算機界比較流行，其實本質內容與項目管理一致，只是更加專注于IT戰略管理方面，但在學科整體內容上沒有IT項目管理的內容更加豐富和完整，因此我們還是從項目管理角度介紹信息系統建設方法學內容。另一個相關學科是“信息資源規劃”或“企業系統規劃”。該學科重點從信息系統的設計和規劃方面討論方法學問題，與IT項目管理有很多交叉內容。我們準備從IT項目管理角度討論問題，也介紹一些在其它兩個學科討論的比較有用的內容。
國內醫院的管理班子基本來自于醫學專業，具有豐富的醫學和醫學管理經驗，但是一般缺乏工程管理的經驗和培訓，缺乏組織大的工程項目的經驗。
下面，我們討論一下工程項目管理與醫學管理的一些不同的特點：
醫學具有很強的個體性，工程項目具有很強的集體性特點；
醫學管理更強調競爭，工程項目管理更強調合作；
醫學的團隊較小，對組織和流程要求不高，工程項目的團隊較大，對組織和流程要求很高。
信息系統建設是一項大型系統工程，具有復雜度高、專業性強的特點，具有很高的失敗率，需要比一般工程項目更加嚴密的組織和管理。人們容易理解基建工程，但一般不容易理解信息系統工程的特點。如果我們蓋一座醫院大樓，大家很容易理解需要嚴格的總體規劃，必須根據需求進行詳細的設計，然后再一層一層地蓋樓，已經開始施工后，不能隨便修改圖紙，太大的改動將導致整個建筑需要推倒重建。但是，很多人不能理解，信息系統需要更加嚴格的整體設計，隨便修改需求也是災難性的。人們容易理解，不能夠將很多現有的平房摞在一起變成樓房，但很多人以為將現有的分散設計的一些不同軟件系統連在一起是十分簡單的事情。將現有的一些系統胡亂地連在一起，系統一定無法進一步發展，運行中還會產生很多無法解決的問題。例如，其中一個系統發生故障，可能導致多個系統同時發生問題，這在大型系統中是十分可怕的問題。我們的很多院長一接手醫院信息化的管理，有些丈二和尚摸不著頭腦，有可能全權委托信息中心，這是十分危險的方法，或者自己十分“勤奮”地學習計算機知識，這也是沒有必要的。其實院長首先應該學習IT項目管理。
我們不可能在本教材中將信息系統建設中可能發生的問題都一一討論，但是，IT項目管理是一門方法學，我們的管理人員和信息技術人員掌握了這門知識，就找到了發現問題和解決問題的方法，這就是我們介紹IT項目管理的目的。另外，IT項目管理目前衍生出一個專門學科－IT治理，其基本理論和方法與項目管理相同，只是專注于信息化項目的管理，尤其關注IT的規劃階段。由于我們要引入基本的項目管理理念，因而從項目管理角度介紹比較合適。
2. 項目管理概述
2.1. 項目的定義、內容和特點
什么是“項目”？項目是為創建某一獨特產品、服務或成果而臨時進行的一次性努力。對項目更具體的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。這里的資源指完成項目所需的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產品和服務，并且有時它們是不可見的。
項目通常是作為實現組織戰略計劃的手段而實現的。與企業的運作不同，項目具有非常明顯的特點：臨時性、獨特性和漸進行。下面分別討論以下這些特點的含義和對實際工作的指導意義。
臨時性：是指每一個項目都有一個明確的開始時間和結束時間。項目是一次性的，當項目目標已經實現、由于項目目標明顯無法實現或者由于項目需求已經不復存在而中止項目時，就意味著項目的結束。臨時性并不意味著項目歷時短，有些項目歷時數年，如三峽工程。然而，不管什么情況，項目的歷時總是有限的，項目不是一項持續不斷的工作。
獨特性：“沒有完全一樣的項目”。項目的獨特性在信息系統領域表現的非常突出，廠商不僅向客戶提供產品，更重要的是根據其要求提供不同的解決方案。即使有現成的解決方案，廠商也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此每個項目都有區別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義。例如，由于每個項目都有其特殊的方面，因此有必要在項目開始前通過合同（或等同合同）明確地描述或定義最終的產品是什么。如果要提供什么剛開始沒有定義清除，或為達到一致，那么最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此在某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目的成敗。
漸進性：漸進性是綜合了臨時性和獨特性后的整體項目特性。因為項目的產品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略地經行項目定義，隨著項目的經行才能逐漸完善和精確。這意味著在項目逐漸明細的過程中，一定會進行很多修改，產生很多變更。因此，在項目執行過程中，要注意對變更的控制，特別要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則會對項目的進度和成本造成重大的影響。
項目的漸進性告訴我們：很多項目不可能在規定的時間內，按規定的預算，由規定的人員完成。這是因為項目計劃在本質上是基于對未來的估計和假設進行的預測，在執行過程中與實際情況難免有差異，還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使項目不能按計劃完成。因此，在項目管理中，要使制定的計劃應切實可行，遇到具體的問題應具體分析。
每一個項目都會在時間、成本和質量等方面受到約束，這些限制在項目管理中有時候被稱為項目成功的三約束。為取得項目的成功，必須同時考慮時間、成本和質量三個因素。這三個目標經常存在沖突，項目經理的責任就是在三者之間進行權衡以保證項目的成功。由于項目的不確定性和資源使用的競爭性，很少有項目最終能夠完完全全地按照預定的時間、成本和質量要求完成。隨著時間的推進，項目發起人、項目組成員或其他的項目干系人對項目會有不同的看法。如某系統集成公司的高層領導認為項目組是不是應該在時間、成本和質量目標不變的情況下完成增大后的項目范圍？為了做出好的決策，必須要由項目經理、項目組和發起人進行充分的協調和談判，這是項目經理的重要任務。同時，項目中的其它一些要素也起著重要的作用。要平衡好這些項目矛盾，就需要好的項目管理。
信息系統建設項目的特點：
目標不明確：信息化過程是一個用戶和開發者不斷學習的過程，在沒有使用信息系統經驗的前提下，用戶不可能提出非常明確、合理的需求；開發者即使有了一些行業信息化經驗，針對具體用戶需求的差異，也需要重新再認識。
需求變化頻繁：由于目標不明確，所以需求變化頻繁。這種變化往往來自兩個方面，發現既往目標的錯誤或者發現更好的目標，還有一類是胡亂提出的不合理需求。
智力密集型：信息化需要IT知識、專業知識和管理知識，而且對這三類知識要求很高，是高度知識密集型項目，因而難度很大。醫院信息化涉及醫學專業知識，比其它行業更為突出。
設計隊伍龐大：協調管理困難。
設計人員高度專業化：IT技術是最復雜的高科技之一，信息系統設計和建設專業性很強，需要協調大量專業人才一起合作。
涉及的承包商多：沒有一家開發商可以獨自承擔醫院的全部信息化工作，協調多個承包商本身就是一件困難的工作，尤其是在系統發生問題的時候，不同的廠商會相互推卸責任，需要甲方來甄別主要責任方，并協調解決，這需要很高的專業技能。另外，不同廠商產品相互集成技術難度很高，也是由此產生的難點。
各級承包商分布在各地，相互聯系復雜
系統集成項目中需研制大量的軟硬件系統：尤其在醫院的應用環境中，例如，與醫療設備互連集成等。
項目生命期通常較短：隨著企業競爭日趨激烈，企業管理創新和流程再造的工作越來越受到重視，從而導致管理需求頻繁發生變化；另一方面，用戶對信息系統的依賴和要求越來越高，對信息系統的滿意度越來越低，從而導致一個信息系統的穩定運行期越來越短。用戶除了經常要求廠家大規模修改系統，或者大規模提升系統性能外，還很容易廢棄原有系統，重新選擇其它廠家的應用系統。國內也有一些不好的情況，一些領導為了政紀工程和形象工程，往往容易拿信息系統說事，信息系統無端成了政治的替罪羊，而最終的損失是具體工作的用戶和國有資金。我們應該學會用科學的態度對待信息系統，從社會效益和經濟效益最大化角度公正評價系統，這樣才能夠產生正確的決策。
通常要采用大量的新技術：由于用戶對信息系統的高的期望值，迫使廠家經常采用大量新的軟硬件技術，這些工作有些具有很好的應用效果，有些成為了形象工程的工具。我們后面專門討論信息系統的評價問題，就是希望能夠用科學的方法管理 “管理”和信息化。應該注意，信息系統應該采用成熟的先進技術，否則風險性很大，在實踐中也不乏這種失敗的例子。但是，技術創新往往是提高核心競爭力的重要手段，醫療水平的提高往往是采用新技術、新療法、新藥物的結果。這里關鍵是尋找到技術創新點，把握好技術創新和成熟度的關系，準確估計技術成熟的時間點和應用時間點的匹配問題。任何人都不是 “神仙”，不可能準確估計將來的結果，除了依靠積累的知識以外，測試和試驗是重要的方法。
使用與維護的要求非常復雜：信息化包括三部分的內容，IT、管理和專業知識（醫學知識）每一部分都足夠復雜，更何況將三者結合在一起。尤其在國內醫院這種傳統計劃經濟運行狀態的單位，協調管理更為困難，這是一難。醫院雖然重視信息化建設，但資金投入明顯不足，尤其在軟件投入方面，但對軟件公司要求很高，因此導致軟件的開發和維護困難；另外，軟件公司自己的人力、物力投入不足也是一個原因，這是二難。國內缺乏醫學信息化研究的專門人才，沒有國家的財力和政策支持，這是三難。還有很多困擾醫院信息化的問題，我們后面將會分別討論。
以上這些特點是由信息系統的特殊性決定的。信息系統項目屬于典型的多學科合作項目，需要多學科的配合。開發商要想為客戶提供具有針對性的整合應用解決方案，要求開發商不但要有IT方面的知識，還必須要有較豐富的行業經驗，因此在業務環節中會涉及到不同的專業人員和技術。
在信息系統中，由于用戶的不同特點和需求，每一個信息系統項目和其它項目不完全一樣，因此需要進行一定的定制，帶有一些非標準的問題，每一個項目都可以帶來一些新意。同時，由于信息系統項目要求對用戶的行業經驗有較好的掌握，這也造成了信息系統開發企業的新客戶發展比較困難。
2.2. 項目管理的定義、內容和特點
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理的目標一般包括如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現，在控制項目成本的基礎上保證項目質量，妥善處理用戶的需求變動。為實現上述目標，企業在項目管理中應該采用成本效益匹配、技術先進、成分交流和合作等原則。
項目管理包括項目啟動、計劃、執行、監督與控制和收尾過程組保證項目的完成，這五大過程被組織成九大知識領域：項目整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。值得注意的一點是，項目管理的很多過程在本質上是重疊的。
有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下五方面的專業知識領域：
項目管理知識體系；
應用領域的知識、標準和規定；
項目環境知識
通用的管理知識和技能；
軟技能或人際關系技能。
圖5-1 項目管理組需要的知識領域
圖5-1描繪了五個方面專業知識領域之間的關系。雖然它們看起來是獨立的，但一般又有交叉，沒有一個方面是獨立存在的。有效的項目團隊會將它們整合到項目的方方面面。對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這五個方面都是專家。實際上，對于任何一個人來說，也不太可能具有項目管理所需的所有知識和技能。
項目管理知識體系：項目管理知識體系描述了對于項目管理領域來說獨特的知識以及與其它管理領域交叉的部分。
應用領域的知識、標準和規定：我們把項目按照應用領域進行分類，每一個應用領域都有大量的專業知識，都有一系列公認的標準和實踐，經常以規則的形式發布，對這些專業知識的了解程度，一定程度上決定了項目管理決策的正確性，這就是外行不能領導內行的問題。醫院信息化涉及醫院的管理、醫療、教學、科研等專業知識。尤其是應用到臨床的系統，要求對醫學知識有很深的理解，如臨床決策支持系統。因而進入醫院信息化行業難度很大，需要較長時間的積累。
理解項目環境知識：項目管理團隊應該在項目的社會、政治和自然環境背景下來考慮該項目。項目團隊需要理解項目如何影響人以及人們如何影響項目。要求對有關的經濟、人口、教育、道德、種族、宗教和其它社會環境特征有所了解。政治環境也會對項目產生影響，如國際、國家、地區或本地的法律、風俗和政治風氣等。如果項目與自然環境有關，就應該認真了解與項目有關的當地的生態和自然地利情況。在醫院信息化中，國情問題就十分突出，不能照搬國外的系統。這也導致一些國外著名的醫學IT公司在國內發展并不順利，甚至還有失敗案例。
通用的管理知識和技能：包括計劃、組織、人事、執行和控制等管理知識。目前管理學的教材和培訓比比皆是，關鍵是能否將理論和實踐經驗真正有機的結合在一起，再應用于實踐。這種知識應用與兩個方面，一是信息化項目管理，更重要的是醫院管理創新。沒有管理創新的信息化是不成功的信息化，無法提高核心競爭力，不會有很好的社會效益和經濟效益。
軟技能或人際關系技能：項目管理特別強調這種技能，這是管理和協調能力的重要方面，往往能夠決定項目的成敗，尤其在中國的環境下，“公事往往需要私辦”，更凸現這種技能的重要性。國內從事醫院化的人員大多來自于計算機專業，往往缺乏溝通和處理人際關系的經驗和能力，這往往成為導致項目失敗的原因。這些技能包括以下內容。
有效溝通：信息交流
影響一個組織：“讓事情辦成”的能力
領導能力：形成一個前景和戰略，并組織人員達到它
激勵：激勵人類原達到高水平的了生產率，并克服變革的阻力
談判和沖突管理：與其他人談判或達成協議
問題解決：問題定義和做出決策的結合
項目成敗的原因：
選擇了一個不合適的項目
選擇了不適當的項目經理
沒有上層管理者的支持
任務描述不夠充分
管理技術的錯誤使用
項目的終止沒有計劃
2.3. 項目的組織結構與項目經理
傳統的企業組織結構是金字塔型，這種組織結構有明確的權利結構。由于每個人只需要向一個上級匯報工作，因而溝通十分方便。但是，這種結構的最大缺點是沒有人對其中的項目負責。結果，跨職能的整合變得十分困難，高層管理者常常陷入日常瑣事之中。各個職能團隊會因為權利爭奪而產生沖突，最強的職能團隊將獲得最終決定權。職能部門的經理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策。
圖5-2 矩陣式組織結構
矩陣型組織試圖把純職能型組織和項目組織的優點結合起來[圖5-2]。這種方法的優點是細化了管理，缺點是增加了管理難度，因為存在多頭管理的問題，每一個工作可能需要同時向多個領導匯報工作，難于溝通協調。目前國內的醫院一般多是這種結構，只有很小的醫院才可能采用純金字塔結構。信息中心和信息化工作是典型的項目型工作，信息化的項目經理比起其它垂直管理的部門，具有更為復雜的管理特點，這是由信息系統建設項目的特點決定的。
在這樣的組織結構中，水平的部門管理者與垂直的項目管理者之間的關系和協調成為重要的問題。企業擁有六大資源：資金、人力資源、設備、設施、材料和信息/技術，在大多數情況下，除去項目預算資金以外，項目經理并不直接控制這些資源，資源一般都由部門經理控制，所以，項目經理必須與部門經理就所有的項目資源進行商談。大多數情況下，項目經理只能通過部門經理控制企業資源，例如調動部門的人員、設備去完成某項工作。因此，一個成功的項目經理強烈依賴于：
在項目經理與直接控制資源的部門經理之間保持好良好的日常工作關系；
各部門的工作人員在向其部門經理報告工作的同時，也需要向項目經理匯報工作。
如果我們仔細觀察，可以發現項目經理實際上是在為部門經理工作。但是很多高層管理者和項目經理沒有認識到這一點，很多管理者在項目成功后將更多的成績歸于項目經理，在項目失敗后將全部責任歸于項目經理，而實際上，項目的成敗很大程度上依賴于部門管理者，信息化尤其是這樣。一般來講，部門和部門管理者主動參與信息化建設項目越深，信息化就越容易做好，反之則亦然。在信息化建設中，應該將更多的榮譽和責任交給部門經理，但信息化項目經理不能對該項目失去控制，當然這需要高層領導的支持，否則將失去整體規劃，變成一個個信息孤島。
項目經理的工作并不容易。項目經理會有不斷增加的責任，卻只有很少的權利。由于缺乏權利，為了控制公司的資源，他們不得不與高層管理者和部門經理談判。在項目環境中，每一件事都需要項目經理仔細思考。盡管項目組織是專門的、以任務為導向的實體，但它不能離開傳統的組織結構而存在，所以項目經理必須跨越組織間的樊籬，協調好部門之間的關系，這包括：
在項目團隊內部管理人際關系；
在項目團隊和職能組織之間管理人際關系；
在項目團隊和高級管理人員之間管理人際關系；
在項目團隊和客戶組織（包括內部組織和外部組織）之間管理人際關系。
要做好項目經理，必須具備管理和專業知識，因而優秀的項目經理十分短缺，尤其是國內從事醫院信息化項目的管理人才。一些醫院嘗試使用招聘的方式，但實際效果很不理想，這是因為招聘方式的假設前提條件是，從事該項工作的優秀人才較多，可以使用招聘的方式吸引、比較和評價，而國內十分缺乏同時具有IT、管理和醫學知識背景的人才，只能采用“伯樂選馬”的方法，前一階段北京協和醫院招聘信息中心主任就是一個例子。甚至在美國的報紙中都刊登了消息“中國奇缺醫療IT人才，協和醫院網上招聘信息中心主任”。
一個項目經理應該具有的素質：
廣博的知識：包括項目管理知識體系、應用領域的知識、標準和規定、項目環境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關系技能；
豐富的經歷：對于信息化行業，需要項目管理、系統開發和行業應用三方面的經歷；
良好的協調能力：除了部門之間協調外，還要協調好團隊內部的關系。因此，要求項目經理要公正無私，能夠虛心接受他人意見，能夠機智地討論他人的失誤并提出建設性的批評意見，主動幫助糾正錯誤，能夠在團隊中討論、協調爭議，提倡團隊合作原則，幫助團隊決策，促進團隊進步，有能力影響團隊過程，與他人尋找一致方案，以達到共同的利益目標；
良好的職業道德；
良好的溝通與表達能力：項目經理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內人員、市場人員、用戶、上級領導，也要和各個層次的人員打交道。為了項目的成功，要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。項目經理要能夠允許別人發表意見，能夠仔細聆聽他人的意見，能夠正確 各種信息，能夠說服別人并能夠獲得理解，項目經理所做的工作要能被整個團隊和環境接受，待人以友好恰當的方式，平易近人，欣賞、鼓勵他人的有效勞動；
良好的領導能力：項目經理要能夠通過細節發現問題、果斷解決問題，要善于以團隊績效激勵他人、接受團隊成員且具忍耐力、容納不同意見、接受和尊重少數派和團隊成員的自主性以使他人成功、激勵處于困難環境中的項目成員、提供解決問題的方案、關注新聞、富有創造力、具有首創精神、有堅持到底的能力、經理和毅力、具有創造激情、堅持有效的合作、尋求不同分期建的協調，為了實現團隊的目標，能綜合不同利益、平衡多種選擇、有能力發現解決方案。
如何做好一個項目經理?
真正理解項目經理的角色：對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種是過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人；另一種是過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理主要任務就是領導、管理以及協調整個項目團隊，對技術一點也不用知道。項目經理應該有類似本項目的實施經驗，對項目有一個清醒的認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎，能夠 |
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